Não se aprende nos livros, mas deve ser exercida diariamente por meio da capacidade de influência.
Por REDAÇÃO DA CIO-EUA
É fácil confundir habilidade de liderança com uma lista de competências adquiridas nos livros, como gestão de projetos, organização de equipe e avaliação de fornecedores. Um bom líder de TI pode fazer tudo isso. Mas a liderança, na verdade, é questão de influência. Um grande líder incita outros a fazer o seu melhor, em harmonia. A criar um resultado exponencialmente melhor do que a pessoa conseguiria sem essa assistência.
A revista CIO dos Estados Unidos homenageia 25 lideranças todos os anos e, em 2011, durante o processo de seleção, identificou algumas das principais qualidades dos profissionais. E a liderança, como forma da formação de uma equipe de TI coesa e forte, é uma das grandes lições que os escolhidos têm para ensinar.
Uma pesquisa da CIO, com 328 executivos de TI, conduzida em fevereiro, mostra uma certa incoerência entre o que os líderes pensam e a realidade. Enquanto 52% dos pesquisados responderam que a profundidade e a liderança estão melhorando, muitas companhias mostram uma alarmante falta de atenção aos aspectos-chave da liderança.
Gestão de conflitos e habilidade política, por exemplo, são tratadas pelos pesquisados como muito importantes, mas apenas 17% das companhias que julgam ter uma liderança forte julgam que essas questões estão bem atendidas em suas organizações.
Outras habilidades que contribuem para uma efetiva capacidade de influência também estão em falta. Somente 10% de todos os respondentes da pesquisa consideram que a companhia tem a habilidade de compreender totalmente os funcionários, enquanto 27% acham que a empresa está pronta para lidar com ambiguidades e 15% acreditam que a empresa entende a real estrutura de poder dos negócios.
Os departamentos de TI que agem de modo reativo, lidando principalmente com questões táticas diárias, estão propensos a ignorar oportunidades para a construção de liderança, criando um ciclo vicioso, avalia Karen Rubenstrunk, a coach executiva e co-autora do livro “The CIO Edge: Seven Leadership Skills You Need to Drive Results” (ainda sem tradução para o português). Ela analisou a pesquisa e disse que “desenvolver líderes fortes embaixo do CIO livra o executivo para trabalhar mais estrategicamente com outros executivos”, afirma.
Com atitudes como essa, as empresas premiadas pela CIO são as que têm os mais fortes programas de liderança ao gerar uma série de habilidades relacionadas. “ As companhias encaram isso como questão de competitividade”, diz a vice-presidente de Sistemas de Informação da Nissan América do Norte, Ann Goodspeed e uma das homenageadas pela CIO. “Líderes precisos são criativos e inovadores e isso simplesmente se espalha”, completa.
Toque pessoal que gera resultados
A farmacêutica GlaxoSmithKline, companhia de 43,9 bilhões de dólares, tem uma prática destacável. O CEO, Andrew Witty, é um defensor da abordagem pessoal, um a um, no desenvolvimento da liderança, por meio da condução de conversas regulares sobre carreira com executivos, incluindo o CIO Bill Louv e o vice-presidente de Serviços relacionados ao core business, Joe Touey. Louv, por seu lado, procura o potencial de liderança dos membros-chave na equipe, assim como o homenageado pela CIO Touey
Na construção desse time para o competitivo mercado norte-americano farmacêutico, em transformação, Touey deu continuidade ao desenvolvimento de liderança que começa no topo e flui para cargos mais baixos para produzir liderança em até quatro níveis, chegando a promover profissionais focados em aplicações em tecnologia para papéis de consultoria de negócios, graças ao desenvolvimento da liderança.
Louv, na farmcêutica há 16 anos, disse que já viu muitos cursos formais de liderança na vida. Ele não diz que são inúteis, mas acredita que os líderes crescem mais sob um toque pessoal. “Se você não dedicar tempo a conversar com as pessoas sobre seu desenvolvimento profissional, dar a elas ferramentas e chances para usar as habilidades, definir recompensas e reconhecimentos, a coisa simplesmente não funciona”, diz.
Líderes precisam saber como ler as pessoas, navegar por questões políticas, entender a dinâmica de outros departamentos e saber avaliar o próprio desempenho, diz a CIO da Jacobs, empresa de engenharia de 10 bilhões de dólares, Cora Carmody. Ainda que as empresas não ensinem essas habilidades. Sua visão reflete alguns resultados da pesquisa, que constata que o treinamento interdepartamental, em que a equipe de T pode aprender mais sobre como a companhia opera e lida com política, não é frequente ou nunca é feito, em 81% das companhias.
Karen Rubenstrunk diz que o cultivo de habilidade política, aprendendo como fazer as pessoas crescerem e outras habilidades vitais, são melhores aprendidas na prática. Ainda assim, poucos gestores exercitam isso ao criar experiências boas para seus supervisionados. Eles falham ao impedir que seu time se apresente a altos executivos ou não levar estrelas da equipe a falar sobre elementos importantes durante uma reunião- chave. “A menos que se tenha experiência prática, esse aprendizado não entra no cérebro”, diz.
Na Jacobs, Cora aborda o desenvolvimento da liderança formalmente e informalmente. Por exemplo, ela manda e-mails para sua equipe global a cada duas semanas, tentando criar discussões sobre tópicos a respeito de visões de mundo a sonhos pessoais. A ideia é construir pontos ao conhecer melhor as pessoas. Uma pergunta recente era “O que você tentaria se você não pudesse falhar?”. Ela desafiou seus líderes a compartilhar as respostas com duas a seis pessoas, facilitando a discussão. O retorno que ela recebeu mostrou que as pessoas falam sobre aspirações pessoais e profissionais, incluindo como ajudar outras pessoas a atingir seus sonhos. Ela sente-se conectada com a equipe em um nível humano, uma das ferramentas mais eficientes para o líder usar.
Há também ferramentas formais. Cora atribui tarefas importantes para funcionários, como a missão de investigar de perto uma empresa que a Jacobs estava pensando em comprar. “Ele nunca tinha feito isso em uma aquisição de tal magnitude e de repente se viu levado a contemplar todo um novo conjunto de questões de negócios”, diz.
A própria Cora já teve sua capacidade de liderança aprimorada dessa maneira pelo CEO, seu chefe, e resolveu replicar a experiência. O funcionário aprende muito sobre finanças e hoje lidera a integração da aquisição, outra experiência nova. “ É um talento, altamente motivado e que também aprende a motivar as equipes de duas companhias ao mesmo tempo”, acrescenta.
Essa dinâmica de desenvolvimento de liderança leva, naturalmente, à construção de uma equipe muito forte, levando a um planejamento suave e natural de sucessão para todos os níveis gerenciais.
Fonte:http://computerworld.uol.com.br/carreira/2011/05/18/lideranca-um-dos-segredos-para-a-equipe-ideal
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